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王品 寫一本完全長尾手冊(經濟日報)

多數企業談長尾,焦點大都擺在「產品」,但王品在長尾的領域卻創造了另一片天空,它的長尾是「品牌」。隨著順勢推動的多品牌策略,王品的客戶層愈來愈多、也愈來愈廣,各品牌的長尾也愈拉愈長。

戴勝益強調,王品集團的多品牌不是為了多角化,而是為了擴大顧客層面,藉著服務不同客層,不斷淬煉企業的經營能力,進一步維持企業的活力。

醒獅團 搖醒旗下所有事業

王品的第一個品牌「王品台塑牛排」,1993年11月16日在台中市文心路開出第一家店。透過口碑相傳,客人愈來愈多,第一家店成立不到一年就回本,接著陸續在各地成立分店。

但隨景氣下滑,中部產業興起外移風潮,走高價路線的王品台塑牛排,2001年時業績一下子掉了26%,戴勝益開始思考多品牌策略,並以「醒獅團計畫」,做為內部人才培育、推動新創品牌的主要架構。

醒獅團計畫的靈感,來自於有一回過年期間,戴勝益看到大街小巷舞獅的熱鬧氣氛。他有感而發,認為企業經營者與高階主管也如同獅子一般,必須經常舞動,如果經營者或高階主管,一直待在同樣位子,久了就會沈溺於安逸,像睡獅一樣,失去奮鬥創新的意志,潛力也無法發揮。
「客人才是王品的長尾策略所在,」戴勝益認為,多品牌策略,對王品集團來說,就是集團的長尾,每個品牌都有其定位與價格帶,更非鎖定市場原有的客人。

戴勝益因此決定,不定期把集團旗下所屬事業的總經理「搖醒」,讓他們隨時處於亢奮的狀態,鼓勵他們離開現有的位子,創立另一新的品牌,並藉此為集團帶動更多新血輪,開拓更寬廣的事業版圖。

醒獅團計畫最先從旗下的「西堤」牛排開始,副董事長陳正輝2002年創立「西堤」之後,隔年就由總經理王國雄創立「陶板屋」,接下來由另一名總經理李森斌到美國創立「Porter House」牛排館。陳正輝2004年轉進大陸為「王品牛排」佈局,李森斌隨後返台接掌「西堤」。

多品牌 撒下品味的天羅地網

2006年,王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、59家分店。「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐;「西堤」牛排標榜新都會時尚西式精緻套餐;美國「Porter House」為牛排西餐;「陶板屋」訴求和風創作料理;「原燒」為現代日式風格燒肉店;「聚」為北海道昆布鍋套餐;「Ikki」賣的是懷石創作料理;「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。

王品在大陸市場也積極拓點,現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「豐滑」小火鍋等三個品牌進駐,合計21家分店,2006年營業額約5億3,100萬元。總計王品集團2006年營業額約35億1,600萬元,較2005年(26億8,000萬元)成長逾31% 。王品集團推出的餐點相當多元,以牛排餐來說,到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達69%,「陶板屋」客人點牛排的約占59%,「西堤」也有53%。就產品而言,牛排的占比很高,如果王品只做一個品牌,將只局限在一小部分的客人,無法開創集團的長尾經濟。


像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」,希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說,目前一般鐵板燒的價位都在150元上下,「夏慕尼」硬是提高到980元,把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。「原燒」拉的是重質感、重氣氛的「新燒客」,提升到580元。

人人都是VIP 拉長客層長尾

王品長尾上的各個品牌定位、區隔清楚,各品牌在各自領域,拚命拉長尾巴。戴勝益不諱言,王品如果只有一個主題,尾巴將很有限;用多品牌將尾巴向右延伸,王品集團的品牌尾巴自然比別人長。

其實,對服務業而言,長尾的真正涵意與對策,應該是想辦法把客層拉大、拉多、拉長。戴勝益強調,王品的長尾是客人,他要求所有員工,把每一位到王品消費的客人,都當成是VIP。

在一次集團幹部會議上,曾有多名店長建議戴勝益,對客人的貴賓卡要分成四等,就連贈禮也要分成四個等級,並給予不同折扣。這項建議,當場被打回。

戴勝益認為,硬把客人分等級,這對王品反而是一種傷害,畢竟不同消費者拿的折扣、禮物一旦有高低之分,彼此就會比較。顧此失彼,反而容易得罪客人,因小失大。王品目前擁有200多萬筆顧客資料,這些顧客平均每人每年到王品消費2.7次,整個集團平均每月有超過35萬人次上門消費。

以最早成立的「王品台塑牛排」為例,到2006年底累計的消費客數已達9,600多萬人次,三年內可望突破1億人次大關。戴勝益說,小餐廳大都靠老闆套交情,客人才上門;王品如果對客人有等級之分,恐怕最後只有被視為上賓的那1萬人上門,其他34萬人都不來了。

全員分大餅 管理也有長尾

王品的內部管理也有長尾策略,首先是人才的長尾培養。戴勝益要求,公司內部不得刻意栽培明星,4,200多名員工,每個人都一視同仁,「工讀生如果沒好好做事,同樣有可能搞倒一家企業,」所以每一個環節都不容忽視。

其實,就某個層面來看,工讀生甚至比老闆還重要。因為,客人不見得知道這家公司的老闆是誰,但他絕對知道提供服務的工讀生或基層員工是誰。為了鼓舞第一線員工,王品每月固定提撥利潤的21%給所有員工,其中包含工讀生在內,這也是長尾的公平。

至於主廚、店長以上的幹部,則可以參與認股,分紅基數更大。一個主廚的年薪通常有100多萬元,年薪300萬元以上的店長更不在少數,總經理階層年薪則高達上千萬元,難怪大家都想開店當「獅王」。

戴勝益喜歡用「餅」來作比喻,他說如果畫一張大餅,這個餅百分之百都是他所擁有,那麼餅就只能維持原來的面積;但如果讓員工進來分餅,或許他只能分到四分之一,可是這塊餅會因為分的人多而變大,他所分到的面積相對會增加。

感動客人的方法,也讓王品不斷拉長尾巴。戴勝益不會要求員工以大動作來讓客人感動,反而要求大家注意許多小細節。王品內部有一套「Move to Tear」的感動手冊,裡頭詳細列舉了45則工作要點。

像孕婦到店裡用餐,現場服務人員過去會主動把冷開水換成熱開水,現在更體貼,直接以熱牛奶取代;再以「聚」北海道昆布鍋為例,客人吃完主餐後的湯底,服務人員會一邊烹煮北海道黃金稀飯、一邊「講故事」,告訴客人這鍋湯底稀飯,是日本北海道招待貴客的私家料理。

「原燒」自創的「三八烤肉」原則,每名服務人員都倒背如流,包括「肉汁燒到浮現八分滿,網上翻面默數八秒鐘,這塊肉就呈八分熟」,熟練的口訣化成務實的烤肉技巧,讓上門的顧客都能吃到最佳的烤肉。

戴勝益說,王品雖然找到長尾巴的基礎,但要讓尾巴愈來愈長,還得讓自己的身體強壯,尾巴才能「長而不斷」。對此,王品的做法,是把服務的尾巴拉長,即以高標準的服務細節來照顧每一個顧客的需求。

善用科技厚植品牌

除了服務,王品也擅長利用科技行銷讓尾巴加長。每個品牌都有專屬網站,從網路上可不定期下載優惠券或參加促銷活動。

以「原燒」為例,就有近8萬名網路會員,因為網路或網友介紹來的客人,比例多達20%。「西堤」牛排2001年成立迄今,累計消費客數為637萬多人次,網路會員幾達15萬人;2002年成立的「陶板屋」,消費客數430萬人次,網路會員也超過14萬人。

活動行銷更是王品的強項,「王品台塑牛排」十週年慶時,邀請消費者帶玫瑰花享免費餐點,結果吸引十萬名客人搶著排隊;「聚」北海道昆布鍋響應環保要求,推出消費者拿一雙環保衛生筷,就可免費用餐的「筷筷來聚」,也有上萬名顧客參與。

王品把各種優惠的消息在網路上散播,透過消費者主動在網路聊天室或部落格裡參與討論,一傳十、十傳百。這些活動,由於畫面精彩,加上有話題性,吸引各大媒體報導,戴勝益不諱言,如果以傳統的打廣告手法,要達成相同的廣宣效果,可能要花好幾倍的經費。

此外,王品還利用手機簡訊方式跟客人互動,包括訂位後的提醒、用餐後的問候等,藉此提升市場滿意度與擴大客戶族群,都是厚植品牌長尾的策略之一。

跨足二級城市開發通路長尾

另一方面,王品在通路的長尾部分也積極佈局,隨著集團旗下品牌趨於多元,包括「西堤」、「陶板屋」等,近兩年都逐步走出都會區,跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。

戴勝益說,次級城市也有機會點,不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上,由於王品品牌聚焦效應強,在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力,業績不輸台北、台中等大都會。

「長尾的優勢在於客戶群很廣,利基相對較多,較不受景氣影響,」戴勝益認為,透過長尾策略,培養出更多忠實顧客,這些客人正是企業最重要的資產,同時也成為其他新進者的門檻。

不過,儘管有長尾理論做架構,經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析,否則身處茫茫大海,很容易「誤入歧途」。

以王品為例,旗下事業平均每個月回收18萬張顧客滿意度調查表,總管理處的資料小組有八個人專責輸入及分析這些資料,包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢,以及服務比較分析等。戴勝益認為,不見得只有產品才有長尾,包括品牌、服務、管理,都有長尾。對王品而言,品牌只是手段,透過品牌帶進客戶才是最終目的。

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